车东西（公众号：chedongxi）
文 | 六毛
2020年上(shang)(shang)半年，国(guo)(guo)(guo)产(chan)的(de)特(te)斯拉(la)Model 3在中国(guo)(guo)(guo)市场(chang)上(shang)(shang)共(gong)售出约(yue)4.57万辆(liang)，在乘(cheng)联(lian)会的(de)新(xin)能源乘(cheng)用车榜(bang)单中高居榜(bang)首，是第(di)二名比亚迪秦EV销(xiao)量(liang)的(de)2倍(bei)还多(duo)——几乎是横扫(sao)了(le)国(guo)(guo)(guo)内的(de)竞争对手。
另一边，从6月份以来，特斯拉的(de)市值就超(chao)过了丰田汽车(che)，昨日(ri)收盘更是(shi)超(chao)过了3047亿美元（约合人民币2.13万亿元），约为丰田汽车(che)市值的(de)1.7倍。
特斯拉在全球的成功(gong)源自(zi)其极具创新性的产品设(she)计和功(gong)能(neng)体(ti)验(yan)，整车OTA升(sheng)级(ji)、L2级(ji)自(zi)动驾驶(shi)系统和全新人车交互方式(shi)，都说明(ming)了(le)这一点。
但在创(chuang)新(xin)性的(de)另一面，特斯拉也(ye)存在一堆问题。
比如(ru)装配工(gong)艺(yi)远不如(ru)同价位的德系豪车，L2级自动驾驶系统存在“缺陷”，MCU车机控制(zhi)器(qi)最近又被监管机构调查……
所以，为什么极具创新力的特斯拉，却又有一身的小毛病？曾在特斯拉担任质量副总裁的Philippe Chain知道其中部分答案。
Philippe Chain是国际电动汽车专家，拥有近30年的汽车行业从业经验。他不仅在电动车领军企业特斯拉待过，也曾在德系豪车巨头奥迪参与e-tron的研发。此外，他还曾在雷诺、法拉第未来任职，现在正为几家愿意涉足电动汽车行业的汽车制造商和政府提供帮助。
最近，国外(wai)媒体Monday Note在一篇文章中，以(yi)Philippe Chain的(de)口吻对特斯拉破(po)解汽车创新的(de)方式进行(xing)了(le)描述(shu)。文章透露了(le)Model S研发的(de)更多细节，并以(yi)来自(zi)内部的(de)视角为我们揭开了(le)特斯拉和德(de)国传统汽车制(zhi)造商间的(de)本质区别。
车东西在不(bu)改变(bian)原意的前提下，对这(zhei)篇文章进行(xing)了编(bian)译。
一、Model S差点没通过碰撞试验
2012年2月(yue)(yue)，一个寒冷的周三早晨，我们距离特斯拉Model S发(fa)布还(hai)剩(sheng)4个月(yue)(yue)的时间。有(you)(you)关于Model S将成为汽车行业既有(you)(you)规则搅局者的报道，这个时候还(hai)不是(shi)很多。对于我们来(lai)说(shuo)，则依然有(you)(you)大(da)量的工作需要完成。
在位(wei)于美国加福利尼亚(ya)弗里(li)蒙特的特斯(si)拉工厂里(li)，再具体(ti)一点，是在这间工厂2楼的一个(ge)会议室(shi)内聚集(ji)着12个(ge)人：Model S的项目(mu)主管Jérôme Guillen、制造(zao)负(fu)责人Gilbert Passin、供应及采购负(fu)责人Peter Carlsson、几位(wei)关键的工程师，以及负(fu)责质量工作的我。
▲Phillippe Chain在进(jin)行演讲
这(zhei)个(ge)特(te)别(bie)工作组之所以被很匆(cong)忙地组建起来，是因为(wei)就(jiu)在几(ji)个(ge)小(xiao)时前，我们收到了俄亥俄州一家(jia)测试(shi)机(ji)(ji)构的初(chu)步报告，当时特(te)斯拉(la)正在这(zhei)家(jia)机(ji)(ji)构进行一些关键的安全测试(shi)。
然而(er)，我(wo)们收到的并(bing)不全是好(hao)消(xiao)息(xi)，事(shi)实上，这个结果(guo)可能会(hui)影响Model S的整个研发进度(du)。埃隆·马(ma)斯克已经(jing)提前知道了这个问题(ti)，对于这件事(shi)，埃隆的反应(ying)很简单：“解(jie)决掉它，伙计们。”
首先你需要知道在美国，汽车行业采用的是自我认证系统。美国国家公路交通安全管理局（NHTSA）制定了一个有25项强制测试的清单，这25项强制测试由汽车制造商自己或者第三方测试机构来具体执行。
俄亥俄州的测试机构刚(gang)刚(gang)对(dui)特(te)斯(si)拉进行了(le)(le)(le)其中一项(xiang)测试内容(rong)，测试包括车辆低(di)速正面(mian)碰(peng)撞混(hun)凝土墙(qiang)面(mian)的试验。事实上，我们(men)的汽车通(tong)过(guo)了(le)(le)(le)这(zhei)(zhei)项(xiang)测试，不过(guo)这(zhei)(zhei)里还有另外(wai)一个问题(ti)——正面(mian)吸能(neng)盒的变形程(cheng)度超(chao)过(guo)了(le)(le)(le)设计(ji)要求。
车上(shang)(shang)的(de)吸能盒(he)是一(yi)块金属物，它可(ke)以(yi)(yi)在汽(qi)车遭遇正面(mian)碰撞时起(qi)到一(yi)次性减震器的(de)作用。这是保(bao)证(zheng)汽(qi)车安全的(de)一(yi)个(ge)(ge)(ge)关(guan)键(jian)要素。在一(yi)辆汽(qi)车撞上(shang)(shang)障碍物的(de)时候，其(qi)释放的(de)动能将(jiang)转化成(cheng)剧烈(lie)的(de)减速(su)，这个(ge)(ge)(ge)过程可(ke)以(yi)(yi)用惯性力(li)公式进行表达。举个(ge)(ge)(ge)例子(zi)，如(ru)果一(yi)辆车以(yi)(yi)48km/h的(de)速(su)度行驶，车上(shang)(shang)有(you)(you)一(yi)个(ge)(ge)(ge)体重72公斤(jin)而且还绑着安全带的(de)人，将(jiang)会遭遇相(xiang)当于30个(ge)(ge)(ge)重力(li)加速(su)度单(dan)位(wei)的(de)减速(su)过程，其(qi)结(jie)果则相(xiang)当于有(you)(you)2.1吨(dun)的(de)东西压向车身。我们(men)一(yi)般(ban)认为(wei)减速(su)超过60个(ge)(ge)(ge)重力(li)加速(su)度单(dan)位(wei)，就足以(yi)(yi)致(zhi)命。正因如(ru)此，一(yi)个(ge)(ge)(ge)像吸能盒(he)这样能够传递(di)冲击力(li)的(de)可(ke)变形结(jie)构，就变得(de)很重要。
特斯拉在(zai)汽车的每一边都安装(zhuang)了(le)吸(xi)能盒。吸(xi)能盒用钢(gang)材料制成(cheng)，为了(le)达到(dao)最好的效果(guo)我(wo)们也对它进(jin)行了(le)精心的设计(ji)。
▲防撞梁(liang)和吸能盒示意图（图源：Monday Note）
特斯拉吸(xi)能盒的工(gong)作原(yuan)理如下(xia)图所示：受到撞击(ji)时，蓝色(se)的吸(xi)能盒会像手风(feng)琴一样(yang)被折叠，并在这个过程(cheng)中吸(xi)收部分的冲击(ji)力：
▲吸能盒工作示意图（图源：Monday Note）
事实(shi)求是地说，如果吸能盒在(zai)车(che)辆(liang)低速行驶状(zhuang)态下遭遇碰撞、过度(du)变(bian)形，这其实(shi)意味(wei)着汽车(che)在(zai)以56km/h的速度(du)进(jin)行碰撞测试时会失败。
这件(jian)事的(de)(de)麻烦之处(chu)在(zai)(zai)于我们已经定好了要在(zai)(zai)下(xia)周(zhou)一下(xia)午2点，接受位(wei)于洛杉矶(ji)东北部、圣贝纳迪(di)诺沙漠（San Bernardino desert）的(de)(de) Karco Engineering测试(shi)实验室的(de)(de)测试(shi)。
也就是(shi)说，我(wo)们(men)一(yi)(yi)(yi)共还(hai)有4天的时间来(lai)搞定这个问题，同时我(wo)们(men)不能耽误测试(shi)或(huo)者浪费太多的汽车(che)。我(wo)们(men)准(zhun)备了11辆(liang)原(yuan)型(xing)车(che)去进行了碰撞测试(shi)。其中的一(yi)(yi)(yi)部分原(yuan)型(xing)车(che)将(jiang)被(bei)完(wan)全(quan)销毁(hui)，另(ling)外一(yi)(yi)(yi)些则将(jiang)被(bei)用来(lai)进行另(ling)外一(yi)(yi)(yi)种类型(xing)的碰撞测试(shi)（如果是(shi)一(yi)(yi)(yi)家大型(xing)汽车(che)制造商，它(ta)可(ke)能会浪费掉数十辆(liang)汽车(che)。）
回到会议室里，负责(ze)吸(xi)能盒设计(ji)的工(gong)程师很明(ming)显已经心烦意乱(luan)，他看起来几(ji)乎要(yao)被内疚和不(bu)理解(jie)给(ji)分裂(lie)成两半(ban)。我们(men)(men)没有在指手画(hua)脚(jiao)上(shang)浪费时间。我们(men)(men)需(xu)要(yao)的是尽快找到一个解(jie)决方案。最(zui)后的结论是，我们(men)(men)不(bu)改(gai)变吸(xi)能盒的设计(ji)，但(dan)是相(xiang)对应，我们(men)(men)必须(xu)使用强度(du)更高(gao)的钢材料。
采购(gou)经理叫来了他手下(xia)的一个采购(gou)员并简单地介绍了情况，之(zhi)后那(nei)家(jia)伙(huo)开始在走廊里打电话。十分钟之(zhi)后，这位采购(gou)员回(hui)来了，他说：“好(hao)的。北卡罗拉纳州有一卷钢材(cai)。我应该买(mai)吗？”当(dang)然（要买(mai)）！这完全没有问题！
接下来(lai)(lai)的(de)24个(ge)小时，这个(ge)重达1000磅的(de)钢材先被运送到中西(xi)部的(de)一(yi)家特殊加工厂(chang)，在那里这块钢材被切割、塑型、焊接，完(wan)成初步加工。但是，正如墨菲定律(lv)暗示的(de)那样：只要有(you)这个(ge)可能，事(shi)情就会向着你所能想到的(de)不(bu)好的(de)那个(ge)方向发展(zhan)。后来(lai)(lai)因(yin)为美国中部的(de)一(yi)场暴风(feng)雪(xue)，用(yong)来(lai)(lai)运输(shu)我(wo)们珍贵原材料的(de)航班停飞(fei)了。
最(zui)终(zhong)，这(zhei)(zhei)些(xie)完成初(chu)步加工的(de)(de)钢材终(zhong)于在(zai)周六(liu)的(de)(de)晚上抵达特斯拉工厂，接下来我们(men)(men)还需(xu)要在(zai)高温炉中对它做最(zui)后的(de)(de)硬化处理。这(zhei)(zhei)个(ge)时候，墨菲定律再次(ci)生效。不走运，我们(men)(men)的(de)(de)设备(bei)出故(gu)障了。当时是(shi)半夜(ye)，但我们(men)(men)还是(shi)叫(jiao)来了修(xiu)理工。而在(zai)周日的(de)(de)黄昏(hun)时刻，需(xu)要持(chi)续(xu)几个(ge)小(xiao)时的(de)(de)最(zui)后工序就得开始(shi)了。距离Karco测试开始(shi)还有30个(ge)小(xiao)时。
在(zai)星期天晚上(shang)(shang)，刚刚完工的吸能盒(he)被装上(shang)(shang)了我的汽车(che)的后备箱。但我已经被通宵给(ji)折腾得筋疲力尽，不太想整(zheng)晚上(shang)(shang)开(kai)车(che)，所以是由我的助理(li)负(fu)责(ze)驾驶(shi)。在(zai)危(wei)险的I-5公路上(shang)(shang)行驶(shi)6个小时(shi)后，我们(men)到达(da)了阿德兰托——一处位于洛(luo)杉矶东北部约(yue)60英里（约(yue)合96公里）的偏僻地方，刚好赶上(shang)(shang)把两个吸能盒(he)给(ji)安装在(zai)测试汽车(che)上(shang)(shang)。
最后，我们不但通过了测试，而且取得了相当好(hao)的(de)成绩：特斯拉Model S在所有指标(biao)上都被NTHSA授予了五星，这是一款车(che)可以拿到的(de)最高分(fen)数。
二、特斯拉的车身接缝为什么这么大？
对(dui)我(wo)来说，吸能盒的这(zhei)件(jian)趣事完(wan)美说明了为什么特斯拉(la)能领先其(qi)直接竞争对(dui)手(shou)好几(ji)年(nian)。
我也曾在其他地方遇到过类似的(de)情况，会有一(yi)件事情突然(ran)发生(sheng)，然(ran)后(hou)像(xiang)拦路虎(hu)一(yi)样对一(yi)款新车的(de)整个设计过程产生(sheng)影响(xiang)。
区别在于，如果说在特斯拉搞定(ding)某(mou)个(ge)(ge)问题只(zhi)需要开一次会(hui)、用5天时间，那(nei)么同样(yang)的问题在雷诺或奥迪可能(neng)要6个(ge)(ge)月才(cai)能(neng)解决。
在雷诺(nuo)或(huo)奥迪，解决问(wen)题前会先展(zhan)开一次彻底的调查，以追溯到错(cuo)误(wu)的源(yuan)头并寻(xun)找到内部的责任人，也会调查供应商可(ke)能(neng)犯下的错(cuo)误(wu)等等。然后(hou)，这些(xie)公司会召开一系列的会议和研(yan)讨会，这颇有政治意味。整个过程(cheng)可(ke)能(neng)涉及诸多(duo)层(ceng)级，甚至有可(ke)能(neng)会涉及组织内一些(xie)较高的层(ceng)级。
这就是特斯拉模式（Tesla Way）的关键所在：（1）快速的、由价值驱动的工作程序；（2）执行过程中最大限度授权；（3）扁平化的组织架构下能够快速决策。
这样的做法需接受一定程度的风险，事实上这些风险在其他地方是不可想像的。我想说的不是针对客户的安全设施（特斯拉在这方面没有任何妥协），我更多的是在讨论开发过程。
另一(yi)个(ge)好(hao)例子是如何应对整车(che)的耐久(jiu)性测试(shi)。当我(wo)和埃(ai)隆(long)讨论这个(ge)问题时，我(wo)告诉他(ta)，我(wo)们工程师的计(ji)算结果表(biao)明，在一(yi)款车(che)型(xing)发布前，这款车(che)至少需(xu)要行(xing)驶(shi)相当于100万英里（约合161万公里）的路(lu)程——这要求(qiu)有6个(ge)月的时间(jian)发现汽车(che)的潜(qian)在弱点(dian)并对这些弱点(dian)进行(xing)修正。
从行业惯例看，我(wo)的(de)(de)要求实际上(shang)是已经缩减了(le)：德(de)国的(de)(de)汽(qi)车(che)(che)制造商不会发(fa)布一辆(liang)没(mei)有(you)达到1000万(wan)公里行驶里程、经历过两次(ci)冬(dong)季低温测(ce)试的(de)(de)汽(qi)车(che)(che)。但埃隆用他惯用的(de)(de)、简洁的(de)(de)方式回答我(wo)：好，做吧(ba)，不过我(wo)们不会推迟(chi)这款车(che)(che)的(de)(de)发(fa)布日期……
埃隆和我交流(liu)过(guo)程的大概如下：
我：但(dan)是我们可能会(hui)遇到一些(xie)问(wen)题，这将需(xu)要对量产车(che)型做一些(xie)修改……
埃隆(long)：是的，我(wo)知(zhi)道，但是如果有必要，那么我(wo)们(men)将在以后做出这些改变……
我：即使这会涉及到汽车(che)召(zhao)回？
埃隆：是(shi)的(de)。至于剩下的(de)，我们将通(tong)过推送OTA升(sheng)级(ji)来调整。（特斯拉主(zhu)要的(de)软(ruan)件是(shi)通(tong)过定期远程访问来维护及升(sheng)级(ji)的(de)，就像PC一(yi)样）。
特(te)斯拉并不遵循汽车行业的(de)传统规则。这(zhei)种(zhong)做法有(you)时候会带(dai)来风险，但整体(ti)看(kan)这(zhei)样(yang)的(de)方式(shi)在(zai)很大程度上提高了特(te)斯拉的(de)竞争优势。
特斯拉是一(yi)家(jia)这(zhei)样的(de)(de)(de)(de)公司——它永远(yuan)不会(hui)为了(le)神圣(sheng)的(de)(de)(de)(de)工作流程而牺(xi)牲创新的(de)(de)(de)(de)步伐。在汽车行业(ye)里(li)，严格的(de)(de)(de)(de)工作流程原本是一(yi)个(ge)重要的(de)(de)(de)(de)价值。举(ju)个(ge)例子，传统的(de)(de)(de)(de)汽车制造(zao)商不会(hui)允许拥有过大“面板缝隙”（车身(shen)钣金件之间(jian)(jian)的(de)(de)(de)(de)空间(jian)(jian)）的(de)(de)(de)(de)产品出现。特斯拉则给了(le)我(wo)(wo)一(yi)个(ge)非常紧张的(de)(de)(de)(de)时(shi)间(jian)(jian)表(biao)，因(yin)为我(wo)(wo)们无法调整(zheng)以(yi)满足我(wo)(wo)们所谓的(de)(de)(de)(de)“车身(shen)工程学(xue)”。
几个月以来，我们一直在(zai)把(ba)面板缝隙比普(pu)通汽(qi)(qi)车更大的(de)(de)(de)汽(qi)(qi)车产(chan)品推向市(shi)场(chang)，而首批车型(xing)还(hai)需要(yao)用(yong)木(mu)槌和泡(pao)沫做(zuo)一些手动的(de)(de)(de)调整……这种(zhong)在(zai)任何汽(qi)(qi)车制造商看来都是(shi)不可接(jie)受的(de)(de)(de)做(zuo)法，被(bei)埃隆(long)·马斯克视为持续性(xing)过程中的(de)(de)(de)一部(bu)分，埃隆(long)相信这是(shi)正确(que)的(de)(de)(de)，他认为人们从驾(jia)驶(shi)真正的(de)(de)(de)创(chuang)新型(xing)汽(qi)(qi)车上所获(huo)得(de)的(de)(de)(de)用(yong)户体验要(yao)比最终能被(bei)修正的(de)(de)(de)小缺陷更加(jia)重要(yao)。
正(zheng)如品牌（和市场(chang)调查）的成(cheng)果(guo)所表明的那样，埃隆的直觉是正(zheng)确的。（特斯拉优秀的销量表现，说明用户体(ti)验比缝隙更(geng)重要。）
三、只招募最顶尖的人才
最能体现特斯拉独特DNA的地方是人(ren)员招聘这一(yi)环(huan)节。我在特斯拉任(ren)职时，人(ren)力资源副(fu)总裁是Arnnon Geshuri。
在(zai)加(jia)入特(te)斯(si)拉之(zhi)前，Arnnon Geshuri曾任谷(gu)歌人力(li)资源主管(guan)，在(zai)他(ta)的(de)(de)领导(dao)下，谷(gu)歌的(de)(de)员(yuan)工从2500人扩展到了(le)(le)2万多(duo)人。这一次，埃隆给了(le)(le)他(ta)一个直截了(le)(le)当(dang)的(de)(de)路线图：
（1）只雇佣某个领域里最顶尖的人物；
（2）确定这些人的文化背景契合。
这(zhei)样做的(de)(de)(de)结(jie)果是一群(qun)问(wen)题解(jie)决(jue)(jue)专家被(bei)挑选了出(chu)来，这(zhei)群(qun)人(ren)不仅有自己的(de)(de)(de)知识和专长(zhang)，也拥有创造(zao)力、自主发展意识和胆识。相比(bi)之下，一个传统的(de)(de)(de)汽车(che)制造(zao)商——比(bi)如德国(guo)的(de)(de)(de)汽车(che)制造(zao)商——寻找(zhao)的(de)(de)(de)员工(gong)是核心(xin)能力相同，而文化背景不同的(de)(de)(de)人(ren)——在传统的(de)(de)(de)汽车(che)公(gong)司里，工(gong)程师会负责(ze)研究好的(de)(de)(de)解(jie)决(jue)(jue)方案，其他职级更高的(de)(de)(de)人(ren)负责(ze)决(jue)(jue)定这(zhei)些解(jie)决(jue)(jue)方案的(de)(de)(de)命运。
这一原则导致了3个关键性区别：
第(di)一(yi)，正(zheng)如我们从吸能盒案例(li)中看到的，特斯拉(la)对于速度非常着迷(mi)——同时特斯拉(la)也把这个原则(ze)应用(yong)到每(mei)一(yi)个运营决策的制定上。
第二，这种做法产生了一个更(geng)(geng)加扁平化的(de)(de)管(guan)理(li)模(mo)式(shi)：特斯拉发布Model S时(shi)(shi)，埃隆下面(mian)只设了两(liang)个管(guan)理(li)层。而我(wo)后来(lai)加入奥(ao)(ao)迪并参(can)与奥(ao)(ao)迪的(de)(de)e-tron项目时(shi)(shi)，仅(jin)针对(dui)工程部(bu)的(de)(de)事情(qing)，就需要(yao)同(tong)时(shi)(shi)和四(si)个不同(tong)层级的(de)(de)部(bu)门对(dui)接，除此之外在我(wo)之上还有(you)两(liang)个层级。一个项目，奥(ao)(ao)迪需要(yao)处理(li)的(de)(de)事情(qing)比特斯拉要(yao)多。结(jie)果就是，特斯拉的(de)(de)速(su)度比奥(ao)(ao)迪等(deng)公司(si)更(geng)(geng)快。Model 3的(de)(de)研发在特斯拉用了3年(nian)，这件事在奥(ao)(ao)迪通常(chang)要(yao)花60个月(yue)（5年(nian)）。
第三，特(te)斯(si)(si)拉的(de)(de)工作(zuo)强度导致高(gao)管、工程师(shi)的(de)(de)人员(yuan)(yuan)流(liu)动率也更高(gao)。特(te)斯(si)(si)拉人员(yuan)(yuan)流(liu)动的(de)(de)比率达到了(le)27%，比著名的(de)(de)初创(chuang)公司(si)还要高(gao)，Lyft的(de)(de)人员(yuan)(yuan)流(liu)动率为23%左(zuo)右。按照Alliance Bernstein tech分析(xi)师(shi)Toni Sacconaghi的(de)(de)说(shuo)法(fa)，在去(qu)年(nian)，仅(jin)直接(jie)向马(ma)斯(si)(si)克汇报的(de)(de)员(yuan)(yuan)工的(de)(de)人员(yuan)(yuan)变(bian)更率甚至创(chuang)下了(le)44%的(de)(de)记录。我(wo)们常说(shuo)在特(te)斯(si)(si)拉待(dai)一(yi)年(nian)，相当(dang)于在其他公司(si)待(dai)七年(nian)，这就像是“天上一(yi)天，人间(jian)一(yi)年(nian)”。
在(zai)追求速度的(de)(de)过(guo)程中(zhong)，特斯拉更像(xiang)是科技公(gong)司而非(fei)重(zhong)工业(ye)公(gong)司。如果进行选择性(xing)收购意味(wei)着节(jie)约时间（例(li)如在(zai)软件(jian)方面(mian)），那么特斯拉会毫(hao)不犹豫地做这件(jian)事(shi)，而不是像(xiang)传统(tong)汽车厂商(shang)一样(yang)遵(zun)循“自(zi)我创造”的(de)(de)原则。
这篇(pian)文(wen)章最后(hou)，我(wo)将以一(yi)个我(wo)需要经(jing)常面对(dui)的问(wen)题(ti)做结尾。这个问(wen)题(ti)是：特斯(si)拉能(neng)够(gou)保(bao)持领(ling)先(xian)地位(wei)吗？或者，像大众汽车集(ji)团(tuan)这样(yang)的汽车制造商能(neng)够(gou)迎头赶上吗？
毫无疑问，传统的(de)(de)(de)汽车制造商(shang)们正在往他们的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)流(liu)程(cheng)中注入更加敏捷开(kai)发的(de)(de)(de)基因。但是(shi)，他们的(de)(de)(de)关键价值仍然(ran)是(shi)流(liu)程(cheng)，流(liu)程(cheng)背(bei)后(hou)则是(shi)从(cong)严格(ge)的(de)(de)(de)规则及方(fang)法中获得(de)的(de)(de)(de)操作(zuo)经验。转变这种(zhong)文化可能需要很长时(shi)间。虽然(ran)加入到这些公司的(de)(de)(de)年轻(qing)有才的(de)(de)(de)工(gong)程(cheng)师们已经接受到新(xin)工(gong)作(zuo)方(fang)法的(de)(de)(de)培训，但庞大的(de)(de)(de)技术结构还是(shi)可能会遏制他们的(de)(de)(de)热情。
与此(ci)同时，我非(fei)常确信，特(te)(te)斯拉会尽一(yi)(yi)切(qie)努(nu)力保(bao)持它在(zai)关键领(ling)域的(de)领(ling)先地位，这(zhei)些(xie)关键领(ling)域包括软件、辅助驾驶(shi)能力（L5级自动驾驶(shi)我们后面会讨论(lun)）、车辆性能、用户体验等(deng)。换句话说，差距还在(zai)。这(zhei)也解释了为(wei)什么在(zai)特(te)(te)斯拉现在(zai)已经(jing)成为(wei)了世界上市值最高的(de)汽(qi)(qi)车公司，当特(te)(te)斯拉的(de)市值达到2170亿(yi)美元(yuan)(yuan)（约合(he)人(ren)民(min)币1.5万(wan)亿(yi)元(yuan)(yuan)）时，此(ci)前(qian)的(de)第(di)一(yi)(yi)名丰田汽(qi)(qi)车的(de)市值是(shi)1720亿(yi)美元(yuan)(yuan)（约合(he)人(ren)民(min)币1.2万(wan)亿(yi)元(yuan)(yuan)）。
结语：这是家不传统的汽车公司
特斯拉的成功(gong)可以复制吗(ma)？不好说。
但(dan)我们从(cong)Model S前(qian)质量副总裁的(de)(de)描述中，多少可以总结(jie)出特斯(si)拉模式的(de)(de)一些特点(dian)，比如(ru)扁平化的(de)(de)结(jie)构和快速的(de)(de)决策过程(cheng)，再(zai)比如(ru)，特斯(si)拉独特的(de)(de)人才(cai)招聘标准。从(cong)工作流程(cheng)看，特斯(si)拉和传(chuan)统的(de)(de)汽车制造商们相比，两者(zhe)之(zhi)间已经(jing)(jing)存在本质区(qu)别。对于已经(jing)(jing)在传(chuan)统汽车行业扎根多年的(de)(de)汽车制造商们来(lai)说，特斯(si)拉确实(shi)有不少值得学习的(de)(de)地(di)方。
但(dan)另一方(fang)面(mian)，特斯拉(la)模式也有不少地方(fang)值得商榷。一个(ge)简单的(de)(de)问题：等到各大(da)(da)公司的(de)(de)电动汽车悉数登场后(hou)，对于(yu)特斯拉(la)面(mian)板缝隙过大(da)(da)、中控屏故障等问题，人(ren)们是(shi)不是(shi)还(hai)能给出同(tong)样的(de)(de)容忍度？
